Agiles Mindset oder agile Methoden – was war zuerst da?

Agilität hat schon lange das Etikett eines Trendthemas in der Arbeitswelt abgelegt. Mittlerweile nähern sich nicht mehr nur die agilen Pionier*innen dieser Arbeitsweise und -kultur: Die agile Transformation wird in den unterschiedlichsten Branchen und Unternehmensarten vorangetrieben oder zumindest durchdacht. Dabei drängt sich oft die Frage auf: Womit fange ich an – mit dem Verhalten oder dem Denken? Oder anders: Was war bei erfolgreich agil arbeitenden Organisationen zuerst da – agiles Mindset oder die agilen Methoden?

Wir im KI.M begleiten verschiedene Kund*innen in unterschiedlichen Phasen der agilen Transformation – auch dabei, überhaupt erst einmal über Agilität im eigenen Unternehmen nachzudenken. Unsere Kollegin Zita Cornelius geht in diesem Blogbeitrag genauer darauf ein, was der Start einer erfolgreichen agilen Transformation sein kann, und beleuchtet damit das „Henne-Ei-Problem“ der Agilität.

Zita, was ist deine Antwort auf die Henne-Ei-Frage der Agilität: Braucht es zuerst das agile Mindset oder die agilen Methoden?

Oha, eine spannende und nicht leicht zu beantwortende Frage. Auch unter den sogenannten Expert*innen wird heiß darüber diskutiert. Eine Aussage kann ich aber treffen: Das eine bedingt das andere. Ich sollte mir also als Unternehmen unbedingt beide Facetten anschauen.

Und wie genau könnte dann der Start der agilen Transformation aussehen, wenn ich als Unternehmen immer beide Facetten betrachten sollte?

Zuallererst sollte ich mich als Unternehmen fragen, warum ich mich agil aufstellen möchte. Agilität ist nicht grundsätzlich besser und schon gar nicht für jede Arbeit passend. Auch sollte man sie nicht als Selbstzweck einführen, sondern es sollte ein Hindernis oder einen Bedarf geben, der agiles Arbeiten notwendig macht – zum Beispiel die Verkürzung der Time-to-Market oder das Reagieren auf kurzfristige Änderungen der Anforderungen und des Umfelds.

Und was ist mit dem Grund, Agilität als Unternehmen einfach mal ausprobieren zu wollen?

Grundsätzlich ist die Offenheit, Agilität im Unternehmen auszuprobieren, sehr gut. Jedoch sollte ich als Unternehmen die Konsequenzen vorab bedenken und abwägen, ob das Experiment der Agilität es wert ist, die Risiken einer fehlenden Strategie und eines möglichen Misserfolgs einzugehen. Ganz eindimensional gedacht: Die, die sich mit agilem Arbeiten schwerertun, werden durch das Experiment womöglich unzufrieden und arbeiten langsamer. Die, die es befürworten, sind danach vielleicht nicht mehr bereit für den Weg zurück. Besser ist es da, wenn es ein klares Ziel gibt, das mit der agilen Transformation verfolgt wird.

Jetzt habe ich mein Warum als Unternehmen geklärt – und nun?

Nun würde ich antizipieren, welche Folgen sich aus dem Warum oder auch Wofür im Verhalten ergeben. Agilität bedeutet zum Beispiel auch das Commitment, mit allem, was ich tue, einen Mehrwert zu schaffen. Klingt so, als würde man das generell von Arbeit erwarten dürfen. In der Realität geschehen jedoch viele Dinge, weil veraltete Prozesse nun mal so sind oder weil Hierarchien nun mal so entschieden haben. Nehmen wir mal ein mittelständisches Unternehmen, das überlegt, seinen Fuhrpark auf E-Mobilität umzustellen. Denkbar wäre, dass diese Idee schnell abgewiegelt wird, weil der administrative Aufwand bei den Leasingverträgen, die Installation der Ladesäulen etc. zu viel wäre. Es würde also eine Entscheidung (dagegen) erfolgen, obwohl die Umstellung deutlich mehr Mehrwert (ökologischer Fußabdruck, staatliche Subventionen etc.) geboten hätte. Agilität hätte hier mehr Arbeit beziehungsweise internen Ressourceneinsatz bedeutet – dies ist eine neue Art des Denkens und Bewertens von Optionen, die erst einmal etabliert werden muss.

Also muss doch erst einmal das Denken verändert werden?

Na ja, das Denken lässt sich nicht einfach verändern. Man könnte sich auch fragen, ob es nicht etwas übergriffig ist, das Denken von Menschen ändern zu wollen. Der Ansatz, Methoden einzuführen, die die Menschen langsam an eine neue Arbeitswelt heranführen, ist da vielversprechender. Dabei würde ich aber antizipieren, welche Folgen sich daraus im Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeitenden ergeben. Es hilft, wenn die sogenannten Entscheider*innen der Transformation vorher abschätzen können, wie lange ihre Reise dauert und welche Hürden es zu meistern gilt. Konkret wird sich das natürlich erst im Prozess zeigen.

Wie kann ich das denn als Entscheider*in grob abschätzen?

Ich muss den Status quo ermitteln: Welche Führungskultur haben wir? Welche Werte haben wir und wie werden diese gelebt? Wie sehen unsere Prozesse und Berichtswege aus? Wie steht es um unsere Kundenlandschaft und unser weiteres Umfeld? Dies lässt sich zum Beispiel durch Beobachtung und Befragungen ermitteln – Methoden, die wir im KI.M seit 1999 anwenden. Meinem Ist-Bild kann ich dann ein Soll-Bild gegenüberstellen. Wenn ich mich nun für die Transformation entscheide, kann ich Tasks erstellen, die ich im Veränderungsprozess meistern muss.

Vermutlich eine sehr lange Liste …

Ja, vermutlich. Aber vor allem eine dynamische. Das heißt, dass mir auf dem Weg immer wieder Dinge auffallen werden, die ich ergänzen muss. Ich persönlich bin eine Pragmatikerin und würde den meisten meiner Kund*innen empfehlen, erst einmal mit niederschwelligen Methoden anzufangen, die noch nicht laut „Agilität!“ rufen. Niederschwellig meint nicht wenig Aufwand – ich denke an Themen wie die Feedback- oder Meetingkultur. Konkret könnte ich beispielsweise eine Auftaktveranstaltung zur transparenten Kommunikation der Transformation mit allen Führungskräften und Mitarbeitenden machen und darin zwei Phasen ankündigen, von denen die erste zum Beispiel eine neue Meetingkultur beinhaltet.

Führe deinen Vorschlag zur Meetingkultur doch gerne kurz aus.

Meetings sollten in kürzeren Abständen, dafür aber deutlich komprimierter stattfinden. Es sollten immer alle Personen und Zuständigkeiten beisammen sein, die es für schnelle Entscheidungen braucht, wobei jede*r Einzelne einen Mehrwert leisten muss. Außerdem soll sich jede*r ein selbstgewähltes Arbeitspaket aus dem Meeting mitnehmen. Das sind dann meist erst einmal genügend Veränderungen, sodass ich in der Methode beobachten kann, wie weit das Mindset schon ist. Übernehmen die Mitarbeitenden proaktiv Verantwortung? Behält jede*r den Ergebnisfokus?

Also beobachte ich und bewerte anschließend, ob es hier noch mehr Eingewöhnung braucht oder ob ich mit dem nächsten Task weitermachen kann?

Ja genau, so in etwa. Ich reflektiere den ersten Schritt und schaue, ob die Belegschaft schon bereit für weitere Änderungen ist oder ob es weitere Maßnahmen wie Trainings braucht. Sehr gute Erfahrungen haben wir zum Beispiel mit dem Modell, erst ein Basistraining (ein bis zwei Tage, virtuell oder in Präsenz) durchzuführen und ein paar Wochen später eine agendafreie Austauschrunde (Learn & Lunch oder kollegiale Fallberatung) anzubieten, in der die Teilnehmenden von ihren Erfahrungen berichten und Impulse von den anderen sowie von uns als Trainer*innen oder Coaches erhalten.

Klingt zusammenfassend so, als sollte ich zuerst die agilen Methoden angehen.

Sie können auf jeden Fall Diskrepanzen zwischen individueller und agiler Denkweise aufdecken sowie überwinden. An dieser Stelle möchte ich nochmal meinen Satz vom Anfang aufgreifen: „Das eine bedingt das andere.“ Ohne agiles Mindset wird agiles Arbeiten bei Weitem nicht alle Vorteile entfalten können. Wichtig für die Frage „Was zuerst?“ sind meine Ziele und damit einhergehend auch die Ist-Soll-Diskrepanz und der Ressourceneinsatz, die ich bereit bin zu akzeptieren. Ähnlich wie beim Wandern: Mehrere Wege führen zum Gipfel, und ich muss selbst entscheiden, von wo ich starte, wie lange ich brauche und wie viel ich dabei schwitzen möchte.

Und auf dieser Wanderung benötigen Unternehmen eben auch manchmal einen Bergführer …

Genau! Wir im KI.M begleiten beispielsweise diesen Veränderungsprozess ganzheitlich – von der Implementierung über die notwendige Diagnostik bis hin zur Personalentwicklung. Oft ergeben sich gerade in diesem Veränderungsprozess auch Unterstützungsbedarfe, die unmittelbar mit agilem Arbeiten zusammenhängen – zum Beispiel Teamentwicklungen oder Trainings zu den Themen Selbstorganisation und Resilienz. Wichtig finde ich beim Einsatz von Unterstützungsmaßnahmen nur, dass sich die Teilnehmenden selbst dafür entscheiden und sich anmelden, damit auch hier direkt das agile Pull-Prinzip gelebt wird und der Veränderungs- und Schulungsprozess das agile Arbeiten nicht konterkariert.

Auch an dieser Stelle könnten wir wahrscheinlich noch stundenlang weiter über Agilität sprechen. Ich danke dir schon einmal, dass du deinen Blick auf die Frage „Was war zuerst da – agiles Mindset oder agile Methoden?“ geteilt hast, Zita!

Sehr gerne! Meine Kolleg*innen und ich freuen uns über alle Kund*innen, die uns mit auf die Reise nehmen. Schließlich ist agiles Arbeiten mittlerweile etabliert genug, um aus Erfolgen und Misserfolgen anderer zu lernen – daher teilen wir hier gerne unsere Erfahrung.

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